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我国油公司涉外项目组织结构研究
时间:2020-11-15 来源:中超联赛彩票 浏览量 42038 次

【中超联赛彩票】摘要:本文首先阐述了中国石油公司外事项目使用的三种组织结构,分析了中国外事项目组织结构中不存在的问题。 然后根据相关的理论知识明确提出了我国外事项目组织结构构建中应注意的问题。

关键词:油公司外事项目的组织结构1、中国油公司外事项目的组织结构现状随着经济的发展,中国对石油的市场需求持续增加,但至少依赖国内原油生产已经不能满足市场需求。 进入国门,开发海外石油项目是解决中国问题能源危机的最重要策略,也是中国石油企业增强竞争力的重要途径。 我国油公司在外事项目中,根据国家和项目的特点自由选择不同项目的组织结构。

目前我国石油公司外事项目的组织结构主要有扁平化项目的组织结构、行列式项目的组织结构、企业化项目的组织结构三种。 (1)扁平化项目的组织结构中国石油公司在国外一些项目中采用扁平化项目管理模式,使用了常规管理管理水平多、体制脱离、管理职能呆板、扁平化管理模式。 例如在华北油田的蒙古国SOCO项目中,使用了这个扁平化的组织结构。

其管理水平只有三个阶段,以局项目部为核心,是施工现场作业团队两个阶段项目管理部较多的管理结构[1]。 扁平化项目管理的组织结构使项目管理更加高效有序,有效地提高了管理层面对市场的速度,增加了团队之间的摩擦,提高了工作队的持续执行效率。 也不利于建立有效的交流信息机制。

(2)矩阵形式的组织结构矩阵形式的组织结构也是我国石油公司外事项目中常用的组织结构,这种组织结构更好地解决了外事项目中纵向交流和协商的问题,例如国际勘探开发公司是矩阵形式在这样的组织结构中,海外项目属于社长,但海外项目公司的成员来自各职能部门,这样的组织结构使组织成员和适当的设备归于职能部门,为了应对环境项目的变化而在各项目之间移动但是,由于海外项目的成员属于各职能部门,项目经理的责任小于权力,对项目成员管理的玩耍性减少,同时项目成员容易有暂时的心,项目工作(在企业化项目的组织结构外事项目中,编制企业化项目的组织结构,即海外子公司或分公司的对外事务项目展开管理,也是我国石油公司常用管理的组织形式。 例如中国海洋石油有限公司(CNOOC )在海外设立国际有限公司。

新加坡国际有限公司是CNOOC在新加坡注册的独资企业,主要开展原油、成品油、石油化工产品及相关业务。 目前,CNOOC的跨国经营发展到成熟期,即CNOOC国内外油气的生产、炼油和销售已经不具备一定的规模,国外业务量和资源量、销售收入已经占总公司整体的一定比例,使用的组织结构在区域和业务上二、我国油公司外事项目组织结构不存在的问题我国油公司在外事项目中取得了良好成绩,得到了不利于我国石油资源的确保,但不受政治、经济等因素的影响,外事组织结构在一定程度上受到环境项目组织的排斥(1)多头管理我国海外地区的业务经营有使用地区子公司的形式,也有使用项目的形式展开,这主要是因为不同地区的业务经营规模不同。

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有些地区业务范围很广,从油气资源勘探开发到原油铁矿石和运输及成品油的提炼销售业务都不存在,以地区公司的形式开展管理,而有些地区处于早期油气勘探阶段,以项目管理的形式开展管理。 实际上,由于不同地区的业务规模不同,即使采用不同的组织结构形式,实际的分层管理结构的本质也不会改变,无论是项目经理还是分区经理,都必须向油公司的领导、集团公司的主管部门和股份公司的主管部门报告。

因此,企业组织结构设计时要充分考虑设计的合理性,确保统一指挥,防止多头管理。 (2)的组织结构我国许多积极开展工程项目管理的企业还没有建立与工程项目管理相比较不相称的组织机构和工程项目管理体系,在服务功能、组织结构等方面不符合工程项目管理的拒绝, 工作指导文件和工作手册等方面过于完善,工程项目管理方法和手段落后,管理水平低。 (3)在责任划分不具体的我国油公司外事项目中,不存在很多经理和职能部门经理的责任划分不具体的问题。

的组织结构设计不合理,岗位设置不合理,岗位描述不清楚,责任区别不具体。 项目和职能部门的责任权利不明,许多项目负责人不正确地承担自己的责任和权力,因此人无用,监督管理工作得不到预期的效果。 三、中国公司外事项目组织结构构建中不应该注意的问题通过分析中国外事项目组织结构设计中不存在的问题,中国油公司在外事项目组织结构设计中存在一些基本问题(1)的组织结构自由选择外事项目的组织和文化融合外事项目的组织结构设计和文化融合反映在两个方面,一是与母体组织文化的融合,二是与当地文化的融合。

组织文化是人们通过联合的规范、信仰、价值观、假设联系起来,联合解读事物的系统。 项目管理不仅是一系列的计划和控制技术,而且是管理哲学,一系列的工作价值观和信念,是一系列态度和不道德模式的子集。

kerzner(1998 )必须认为项目管理的不道德方面还涉及技术方面[2]。 经济全球化最重要的特征之一是各国经济相互渗透、相互依存,企业经营没有国界。 在这种情况下,跨国经营和中外合资经营肯定没有文化摩擦和冲突,影响了人们之间的人与自然和管理的效率。

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中国的管理与以美国为代表的西方管理相比,没有联系也没有区别,这种差异主要反映在与传统文化相互联系的管理哲学,即管理的世界观和方法论,以及管理主对象的对立运动规律的理解等方面[3]。 因此,外事项目组织结构的构建,不仅要资本融合、智力融合,还要文化融合(理念信念、价值倾向、行为规范、思维惯性),构建适合项目健康发展的新文化体系。 组织结构的混合目前我国许多石油公司的海外投资使用项目管理方式,即一个企业内部不存在多个项目,这是项目管理中不存在混合规定的问题。

单一项目管理也不存在项目部门和职能部门之间的协商问题,但职能部门都以单一项目为中心积极开展工作,各部门目标完全一致,关系也容易处理,多个项目的出现是项目部门在多项目经营的情况下,各职能部门同时面对多个项目,首先关系到为哪个项目提供服务的问题,职能部门和项目部门之间的责任的斥责和对立有可能深化。 因此,在自由选择项目管理的组织结构时,并非总是涉及“或——或”的选择问题,某企业将项目分为高级研发项目、平台项目、快速增长项目三个高级研发项目风险低,以建立划时代的产品或流程为目标,企业使用于专业项目团队完成了项目。 平台项目风险中等,主要内容是系统升级,生成新的产品和过程,项目的完成在项目矩阵结构下展开。

快速增长型项目风险低、期限短,主要是现有产品和过程的小调整,项目基本上是在功能矩阵结构下完成的。 通过这样的“混合”组织结构,公司在组建外事项目的组织时虽然灵活性小,但有一定的风险。 同一公司的一些项目采用不同的组织形式,由于利润分配上的不匹配,更容易产生矛盾。

项目的组织结构和母体组织的平衡是很多人指出的组织项目最简单,最有效的方法是建立全日制的专业项目团队依赖于此完成的项目不会对母体组织产生有利的影响首先考虑到需要使项目和母体平衡的组织,可以使权威、资源分配及项目成果几乎与主流运营业务相融合。 (2)的组织结构想法由于历史原因,在项目管理中将项目定义为合同签订后,以合同的具体范围为项目,管理项目。 项目经理部随着合同的签订问世,随着合同的中止而结束. 2006.1.3 .刊登要求注明来源。

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